Xerox, la logica del servizio passa dal canale

Pubblicato il: 03/07/2012
Autore: Barbara Torresani

Daniele Puccio, General Manager della divisione Xerox ECG della Southern Entity, fotografa lo stato attuale del canale distributivo.

In un contesto tecnologico in forte trasformazione, nell'ultimo decennio Xerox ha cercato di interpretare la forte esigenza delle aziende di ogni dimensione e di qualsiasi settore verticale di focalizzarsi sulle attività che sanno fare meglio, le cosiddette 'core competence', lasciando ad altri l'onere e l'onore di occuparsi di attività meno strategiche per il proprio business. Xerox ha interpretato tali necessità e ha investito molto sulla gestione documentale che, di fatto, è diventata uno dei cavalli di battaglia aziendale.
Oggi nell'ambito della gestione documentale Xerox opera attraverso una serie di programmi di Managed Print Services, di cui il più importante è sicuramente XPPS (Xerox Partner Print Services), offrendo ai clienti di ogni dimensione una sorta di servizio gestito relativo ai servizi di stampa. Così operando, Xerox si occupa direttamente di tutta la gestione documentale dei clienti, consentendo alle imprese di focalizzarsi sui loro reali obiettivi di business. Sul fronte dei servizi Xerox  punta sul forte coinvolgimento del canale distributivo, che negli anni è stato anch'esso oggetto di un processo evolutivo.
Ne parla a ChannelCity Daniele Puccio, General Manager della divisione Xerox ECG (European Channel Group) della Southern Entity. 

xerox-la-logica-del-servizio-passa-dal-canale-1.jpgCome si inserisce nel disegno evolutivo aziendale la trasformazione del canale in un'ottica di orientamento al valore e ai servizi?
Oggi siamo di fronte ad un cambio generazionale degli imprenditori, che distribuiscono i nostri prodotti in modo diverso. Il cambiamento più forte che il canale ha dovuto operare, in generale ma in special modo il canale Xerox, è stato quello della qualità della propria forza vendita e del servizio offerto. Lo sforzo da compiere è sempre quello di porre l'uomo al centro delle attività che deve svolgere nel proprio ufficio e di trovare sempre il modo migliore per farlo lavorare in maniera armonica rispetto all'ambiente in cui si muove.
Dall'altra parte vi è lo sforzo di avere soluzioni che migliorano sempre di più la qualità del prodotto finito, nel caso di Xerox del documento che si condivide, ed essere in grado di offrire alle persone che si interfacciano coi clienti una qualità molto alta di capacità di vendita, di colloquio e discussione coi clienti. Per vendere i servizi serve qualcosa in più che vendere un prezzo o avere potenzialmente un prezzo basso. Inoltre, se si tiene conto che il mercato IT si sta sempre più ‘commoditizzando' e che tutto è fruibile a prezzi bassi, con la conseguente riduzione drastica della marginalità per il canale e per i brand, più si è in grado di arricchire l'offerta di valore e più si riesce ad avere una profittabilità accettabile, comunque allineata alle aspettative del bilancio di ogni azienda.
Il canale quindi si è modificato molto, in un gioco sinergico con il brand. 

In questa direzione cosa ha sviluppato Xerox?
Xerox ha sviluppato un vero e proprio programma intensivo di training a Salsomaggiore. Negli anni 70-80 ha infatti potenziato molto l'attività in aula, investendo sia sulla forza commerciale interna che sull'addestramento e la formazione delle persone che avrebbero rappresentato Xerox attraverso i concessionari e il canale. A metà degli anni 90 e negli anni 2000 ha inoltre intensificato l'attività di training utilizzando ulteriori strumenti di formazione quali l'e-learning e la virtual class.
Per Xerox è fondamentale formare direttamente le capacità delle persone che "veicolano" il nostro brand, che è il vero valore che diamo al canale.
Così operando, il canale si è via via trasformato e ha imparato a vendere meglio le proposte di servizio che Xerox è in grado di erogare attraverso il concessionario/partner, condividendo con loro onori ed oneri. E' un rapporto win-win: noi rivendiamo ai nostri partner di canale una serie di servizi, che a loro volta li possono rivendere al mercato, creando valore aggiunto; questo crea una sorta di circolo virtuoso che permette a tutti di portare valore all'interno del circolo stesso...
Il canale, inoltre, deve sapersi attrezzare per dare copertura anche dal punto di vista geografico alla richiesta del cliente. Soprattutto in Italia, con un territorio così distribuito con frammentazione di poli, in cui ci sono aziende vitali in molte aree, non basta coprire solo la Lombardia con l'area milanese: è prioritario estendere il business a tutto il territorio. 

[tit:Due tipologie di partner]
Xerox opera sul mercato attraverso due tipologie distinte di operatori: i concessionari e i rivenditori, i primi monobrand e i secondi multibrand. Mi può spiegare meglio i due profili differenti?
Quello dei concessionari è un modello tipicamente Xerox, che scompagina l'idea del delear soprattutto giapponese. Il concessionario Xerox è una figura che ha una relazione fortissima con il vendor; è monobrand, quindi per contratto tratta unicamente solo i nostri prodotti. La grande differenza con la concorrenza è che i dealer giapponesi, oltre a commercializzare i prodotti, si occupano anche di assistenza tecnica: il valore del brand è nei prodotti, ma tutta l'interfaccia con la clientela è tenuta dal dealer locale. Nel nostro caso, per molti anni fino al 2008-2009, Xerox ha gestito anche la relazione di servizio, quindi il concessionario ha venduto il servizio che Xerox espletava sul territorio e sul cliente. Questa logica di grande fedeltà ha portato a risultati molto buoni.
Il contributo che i concessionari apportano al risultato di Xerox Italia e Xerox Europa è di sicuro rilievo: pesa sul fatturato di vendita di scatole di circa il 50% e in alcuni casi supera anche tale percentuale, sostituendo in larga parte il modello diretto che ha da sempre contraddistinto Xerox.
Guardando invece il totale delle operazioni di Xerox, includendo il servizio, i materiali e altro, si può dire che tutto il canale oggi pesa per circa il 40% sul fatturato complessivo di Xerox Italia. Per lungo tempo Xerox ha mantenuto questo modello operando con circa una ottantina di concessionari in giro per l'Italia, concentrati soprattutto al Nord (60%).
Nel diventare sempre più grandi e potenti, i concessionari si sono via via sempre più focalizzati sulla propria clientela senza però estendere il proprio raggio d'azione. Hanno quindi sviluppato business a crescere arricchendo l'offerta per i clienti esistenti, senza la necessità di accrescerne il numero. Questo è un processo molto positivo per i concessionari, in quanto per loro aumenta la fidelizzazione del cliente; è invece meno positivo per Xerox, che per crescere deve necessariamente espandere la propria presenza sul mercato e avere una maggiore copertura territoriale...Tutto ciò ha spinto Xerox a passare da una logica di puro monobrand all'apertura di relazioni con partner multibrand già consolidati in alcuni territori, che erano soliti vendere prodotti della concorrenza.
Il processo ha cominciato a funzionare nel 2008 e nell'ultimo triennio 2009-2011 siamo costantemente cresciuti in termini di fatturato ad un ritmo del 100% anno su anno, tenendo naturalmente conto che partivamo da basi risibili.
Per renderci interessanti ai rivenditori multibrand, ai quali non potevamo proporre il modello del concessionario monobrand, Xerox ha dato loro in carico la gestione in toto dell'assistenza tecnica. I concessionari monobrand invece operano come dei dealer di servizio, occupandosi cioè di rivendere il servizio ma non di espletarlo. 

Qual è la numerica attuale dei partner? Esistono frizioni tra le differenti figure?
Ad oggi i rivenditori XAR (Xerox Authorised Reseller) sono circa 70. Quindi Xerox opera attraverso circa 200 partner, più o meno lo stesso numero di concessionari e rivenditori. Sul risultato totale relativo al canale, l'80% è attribuibile ai concessionari e il 20% ai multibrand. Le frizioni tra le due tipologie di partner sono marginali. Il nostro market share nel mercato delle stampanti A3 colore, che è il punto nodale, è intorno al 10.5%. Questo significa che in quel mercato ci sono circa un 90% di installazioni che non sono Xerox, un'intera prateria su cui lavorare sia con il canale monobrand che con il canale multibrand.
La scelta di affiancare ai partner monobrand anche partner multibrand non è stata facile: significava in qualche modo snaturare la purezza del nostro modello originario, ma questo tipo di investimento è stato ripagato dai risultati ottenuti. Il passo successivo è naturalmente l'espansione del canale, con la ricerca sia di concessionari che di partner multibrand. 

[tit:I servizi gestiti e il valore della distribuzione]
Quanto è apprezzata l'operazione ‘servizi gestiti' dal canale?
Il programma in questione per il canale si chiama XPPS - Xerox Partner Print Services: è una costola del più esteso XPS (Xerox Print Services), studiato e costruito appositamente per i partner al fine di consentire loro di fornire servizi di gestione del processo di stampa ai clienti. I servizi di stampa gestiti consentono alle PMI di semplificare, ottimizzare la gestione e ridurre i costi legati alla loro infrastruttura di stampa. Si tratta di un panel di servizi che il nostro concessionario può rivendere al cliente finale, su cui il partner ha una profittabilità immediata. XPPS è un veicolo attraverso cui il concessionario e Xerox vendono la tecnologia in una logica di servizio. Questo permette ai commerciali di superare tutte le obiezioni legate ad una logica di mero prezzo sull'hardware. Alla fine, qualsiasi innovazione tecnologica potrebbe perdere di valore di fronte al prezzo; ricorrendo al concetto di servizio, si eleva la conversazione su concetti di valore e ci si può rivolgere ad interlocutori come l'IT manager e i Cio, e non coloro che seguono i processi di acquisto. Per le opportunità che offre, questo è quindi un programma molto apprezzato dai partner. 

Veniamo alla distribuzione. Come è evoluta la relazione con i distributori?
Nel 2005 abbiamo dato il via alla 'Smart Distribution', per dare modo al canale di approvviginarsi sul venduto. Ancora oggi credo che nell'ambito dei multifunzione, rispetto ai vendor che vengono dall'area delle fotocopriatrici (il riferimento va a nomi quali Canon, Ricoh, Konica Minolta,...) siamo gli unici ad usare in maniera intensiva, quasi totale, la distribuzione, che invece era un fenomeno già recepito negli anni '80 dai vendor di informatica (HP, Epson, OKI, Samsung,...).
E' stata una rivoluzione copernicana per i nostri concessionari e partner, perché in qualche modo ha significato recidere il cordone ombelicale con Xerox, che forniva tutto ai partner, e soprattutto ha comportato un ingresso nel mondo libero del business. Per molti di loro è stato un vero trauma, perché la negoziazione con i distributori era oggettivamente più difficile di quanto non lo fosse con il vendor. Xerox aveva previsto circa un 15-20% di 'drop down', mentre l'impatto è stato marginale, di un un 5%, oserei dire solo quasi fisiologico.
All'inizio Xerox lavorava con un numero esteso di distributori. La smart distribution ha portato a concentrarsi su un numero ristretto di tre operatori – Esprinet, Tech Data e Ingram Micro. Con loro Xerox ha in essere una buona relazione. E con loro porta avanti anche attività che vanno oltre il canale, per esempio l'operazione Consip che veicola attraverso i distributori. A testimonianza che "Smart" non è solo uno slogan ma funziona davvero.  

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